Как теория ограничений Голдратта помогает усиливать воронку продаж

Теория ограничений, Theory of Constraints (TOС), Элияху Голдратта — это особенный подход к менеджменту и ещё один способ мыслить системно: находить слабое звено, усиливать его, чтобы получать кратный рост результатов.

Эльяху Голдратт придумал свою теорию ограничений в 1980-е годы в первую очередь для управления производством. Но со временем теорию стали использовать в разных сферах, так как она помогала по-другому посмотреть на финансовую эффективность предприятия или компании.

Что нас интересует в первую очередь в этой статье — так это то, что в продажах и маркетинге ТОС помогает не раздувать рекламный бюджет, а искать настоящие узкие места в воронке и прорабатывать их.

💡 Статья написана на основе двух книг:  
— Элияху Голдратт «Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли»
— Уве Техт «Голдратт и теория ограничений. Квантовый скачок в менеджменте»

Основные положения теории ограничений

Главная идея теории ограничений Голдратта — в любой системе есть одно ключевое ограничение, которое сдерживает её развитие. Если его прокачать, то вся система начинает работать гораздо эффективнее. Остальные элементы роли не играют, пока существует главное «бутылочное горлышко» и нужно сфокусировать всё внимание, чтобы его расширить. Кстати, именно Голдратт ввёл это словосочетание как термин, обозначающий слабое место в процессе производства.

Алгоритм работы с ограничениями

Голдратт предлагает алгоритм из пяти шагов:

Найти ограничение — элемент, который сильнее всего тормозит систему. Здесь помогут три вопроса, на которые нужно найти ответ:

— Что мы должны изменить?

— На что нужно поменять?

— Как обеспечить изменения?

💡 Правильные вопросы — это путь к решению многих задач и споров. Собрали отдельный гайд по методам вопрошания. Будет полезно как маркетологам, так и предпринимателям

Решить, как использовать его на максимум — пока ограничение есть, всё должно подстраиваться под него. В связи с этим нужно выделить не больше 1-2 узких мест и работать с ними.

Подчинить остальные процессы этому решению — синхронизировать всю систему. То есть это не в одном звене просадка, а страдает вся система.

Расширить ограничение — устранить или ослабить его.

Начать заново — искать новое узкое место.

Пример:

Есть сайт, на него идёт рекламный трафик. В день приходит 500 человек, но конверсия в заявку меньше 1%. Бюджет сгорает, лиды дорогие, в продажах — провал. Бизнес жалуется: «Переходы есть — заявок нет».

1. Проверяем, где ограничение:

✔️ Рекламные охваты достаточные

✔️ CTR нормальный, предложение на рекламном объявлении попадает в боль

✔️ Показатель отказа низкий, посетители ходят по сайту, изучают

❌ CR сайта, то есть контакт через лид-форму и телефон в шапке низкий. Вовлечение в целевое действие меньше 1%

Текущий формат сайта — и есть ограничение. Всё, что после него по воронке происходит, уже не имеет значения, значит, работаем с ним.

2. Генерим гипотезу, как повысить конверсию сайта.

Лить больше трафика не имеет смысла, нужно расширить воронку в зоне сайта.

Раз сайт — ограничение, продумаем более чёткий и короткий CJM для нового посетителя:

• добавляем виджет с квизом сразу на первый экран;
• показываем понятный оффер, который перекликается с рекламным креативом: «Подберите план ремонта и узнайте стоимость — за 2 минуты».

3. Синхронизируем нашу воронку под это решение:

• в рекламе усиляем посадочную страницу квизом. Любой входящий трафик на сайте, не только рекламный, лучше конвертируется с помощью квиз-виджета. Дополнительно можно попробовать следующим шагом вести рекламный трафик напрямую на квиз по ссылке;
• снижаем трафик на другие разделы сайта;
• отказываемся от других блоков с CTA: скачать PDF, подписаться на канал, перейти в раздел «Наши кейсы» — всё вторично, пока конверсия не выросла.

4. Расширяем ограничение.

После установки квиза и оптимизации воронки, в первую неделю в отдел продаж стало поступать в 3 раза больше заявок. Конверсия выросла с 1% до 3%.

5. Теперь ограничением может стать:

• качество лидов (если стали залетать холодные и продаж по-прежнему нет);

или

• скорость обработки заявок (если менеджеры не успевают).

Дальше работаем уже над следующим узким местом.

Вроде всё очевидно, но тут мы повели себя системно: вместо того чтобы «прокачивать всё» — чиним только сайт. Не трогаем рекламу, не переписываем тексты, не зовём веб-аналитиков на аудит за миллион рублей. Только одно решение — и уже +200% к конверсии.

Проход вместо прибыли

Важным понятием в теории является «Проход» — увеличение разницы между расходами и доходами. По Голдратту цель любого бизнеса — это не выручка и не прибыль, а создание денежного потока. И как раз перемещение фокуса внимания и работы именно на проход позволяет достичь цели.

Пример:

Компания тратит 300 000 ₽ в месяц на рекламу и получает 600 000 ₽ выручки. Кажется, всё неплохо — рентабельность 2:1. Но если посмотреть внимательнее: стоимость обработки одного лида — высокая, заявки некачественные, отдел продаж с планом не справляется. Итог — валовая прибыль всего 50 000 ₽.

После внедрения квиза на первом этапе воронки и пересмотра рекламных офферов количество заявок снизилось, но их качество выросло. Заявок стало 150 вместо 300, но менеджеры стали закрывать больше сделок — и прибыль выросла в 3 раза.

Выручка упала, но проход (чистый денежный поток) — вырос. Именно это и важно в логике Голдратта: мы не гонимся за цифрами, которые красиво смотрятся, мы улучшаем то, что приносит реальные деньги.

«Туча» вместо компромиссов

Во многих учебниках и пособиях по переговорам пишут про то, что нужно достигать компромисса в переговорах, создавать ситуацию win-win, что нужно всего лишь пойти на уступки в споре, тогда обе стороны будут довольны. Но на самом деле, в ситуации компромисса чаще всего проигрывают все, или та сторона, которая согласилась на небольшие уступки.

Голдратт предлагает всегда в споре искать лучший способ, именно тот, у которого есть прямое полезное действие для решения поставленной задачи. Проработку спора можно отобразить в виде схемы — «тучи дилеммы», как это называется у Голдратта:

⚡️ Все «тучи» читаются справа налево (конфликт и дилемма там, где молния)

Пример.

‍Команда спорит, что лучше:

D — Направлять трафик на сайт

D’ — Направлять трафик напрямую на квиз

Представим, что бюджет небольшой, времени и возможности на А/В-тест нет.

Как выглядит «туча»:

Мы рассматриваем предположения не как аргументы, а именно как предположения, почему этот вариант приведёт нас к цели А

Общее желание: Получать как можно больше заявок из рекламы

Чтобы этого достичь:

B: Нужно направлять трафик на сайт — ведь там всё подробно, можно показать кейсы, меню, структура

C: Нужно направлять трафик на квиз — он вовлекает, собирает контакты, проще путь до заявки

⚡ Конфликт между B и C: либо сайт, либо квиз. Вроде компромисс — оставить трафик и туда, и сюда, но нет времени на тест и бюджета тоже мало, чтобы привести достаточное количество трафика на оба варианта. При таких условиях по итогам такого сравнения получим некорректную статистику по полученными заявкам или оплатам, так как пользователи идут разными CJM в D и D’ вариантах: в одном заблудятся на сайте или наоборот изучат лучше, проникнутся и сами позвонят даже, или вообще купят сразу на сайте без коммуникаций, но спустя время, а в квизе одно целевое действие и почти сразу продажа или нецелевой клиент.

Решение по Голдратту: найти корневое допущение

Оба решения основаны на допущении, что пользователь должен сразу понять всё про продукт. Но это не обязательно будет так.

💡 Новый взгляд: пользователю не нужно знать всё с первой страницы. Главное — заинтересовать, вовлечь, вызвать ощущение «О, это мне подходит». Ведь наша цель — заявки.

Выход: создаём квиз-лендинг на Marquiz Pages.

Короткий текст, пару кейсов, 1 видео

Сильный оффер, который связывает лендинг и квиз

И сразу по кнопке переход в квиз

Так мы:

не теряем вовлечённость благодаря квизу;

и не обрываем доверие, как при резком переходе на форму без контекста.

💡 Подробнее про лендинг с вшитым квизом — Marquiz Pages

Метод «Барабан-Буфер-Канат»

Успех работы системы заключается в её бесперебойности. Голдратт придумал метафору, по какому принципу будет достигаться бесперебойность — это схема «барабан-буфер-канат».

«Барабан» — заданный ритм всего процесса, который даёт эффективный результат;

«Буфер» — когда точка ограничения найдена, перед ней нужно организовать буфер, то есть запасов материалов, защищающий ограничение от простоев. Опять же, всё направлено на то, чтобы сохранять общий ритм;

«Канат» — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство. То есть вся цепочка должна работать последовательно, чтобы этапы не перегоняли друг друга, а держали единый ритм (барабан).

Пример из маркетинга:

Агентство запускает рекламу на сайт с лид-формой и отдаёт клиенту по 200 лидов в неделю. Вроде класс, но отдел продаж обрабатывает только 80. Остальные заявки теряются или «протухают». Менеджеры в стрессе, CRM забита, а бизнес теряет деньги.

Если оставить без изменений:

📉 200 лидов → 80 продаж → 120 упущены

Что делать? Включить «барабан–буфер–канат»:

🥁 Барабан — это отдел продаж, который может обрабатывать только 80 лидов в неделю. Значит, он задаёт темп всей системе.

🧱 Буфер — внедряем с помощью квиза сегментацию лидов по степени прогрева и воронку дожима с чат-ботом после квиза. Сегментация по вопросу «Когда планируете покупку?»:

В ближайшее время

На этой неделе

В течение месяца

Пока думаю

Горячие лиды с первыми двумя ответами попадают к менеджерам, остальные — в автоворонку прогревом. Это буфер, который не даёт терять потенциальных клиентов.

🪢 Канат — настраиваем приоритизацию и контроль подачи лидов. Трафик идет теперь более распределённо, не просто на сайт с лид-формой, а  на сайт с квизом и лид-формой. Менеджерам попадают только квалифицированные лиды, а остальные приоритизируются и берутся из запаса постепенно. Это канат, который не даёт системе перегрузиться.

🔄 Что в итоге

С внедрением ТОС:

📈 120 лидов → 80 обработаны → 40 дозревают в автоворонке

Результат: мы не увеличили бюджет, а просто начали работать в темп. Поток выровнялся, прибыль — вверх.

Как применять в маркетинге и продажах

Любая воронка продаж может иметь несколько точек роста, но всё же всегда можно выделить одно главное ограничение и работать конкретно с ним:

• мало качественного, релевантного трафика
• посетители не проходят квиз
• лиды не отвечают менеджеру
• презентация продукта не вызывает желания купить

Раздувать бюджет или переделывать воронку целиком бессмысленно — пока не устранено узкое место.

Пример.

‍Если на 1000 кликов в квиз заходят только 10 человек, фокус — на связке квиза и рекламного креатива. Если на стартовой всё то же самое, что и в рекламном оффере, но всё равно дальше стартовой не идут (это можно увидеть во встроенной аналитике по воронке квиза), то дело в трафике и нужны более качественные настройки. Работа с аналитикой обязательно принесёт рост конверсии в прохождение, без роста рекламных расходов.

Почему это работает

В книге «Я так и знал!» Голдратт показывает, как применение ТОС в рознице позволяет увеличить прибыль на десятки процентов без увеличения затрат.

Это происходит за счёт:

Уменьшения избыточных запасов (в маркетинге это лишние шаги, ненужные формы, перегруженные сайты),

Своевременного пополнения нужного (это оптимизация вопросов по воронке квиза, чтобы отключать те, которые режут конверсию и создавать более триггерные и мотивирующие),

💡 Чтобы видеть всю воронку — нужно подключить Яндекс Метрику в квиз, настроить цели или подключить встроенную аналитику Марквиз

Устранения внутренних конфликтов в системе (например, между маркетологами и менеджерами по продажам — «мы вам заявки, а вы не продаёте», «а ваши заявки мусорные» и так далее).

Суть: мы не кидаемся исправлять всё подряд, а усиливаем только ключевое.

Как внедрять ТОС в маркетинговую воронку системно

Собрать данные. Где воронка теряет больше всего клиентов? Смотрим аналитику квиза, отчёты по трафику, CRM.

Определить ограничение. Например: низкая конверсия в прохождение квиза или много лидов, но все холодные.

Проверить гипотезу. Улучшить только этот этап — и посмотреть, как это повлияет на результат.

Подчинить систему. Если узкое место — квиз, усилия команды сосредотачиваются на нём. Остальные элементы не трогаем.

Переходить к следующему. Как только этап перестал быть ограничением — ищем новое.

И так по кругу. Это и есть системная работа с воронкой — как её представляет теория ограничений.

Преимущества теории ограничений для маркетинга и бизнеса

ТОС помогает выстроить бизнес как систему, а не хаос. Вот её ключевые плюсы:

✅ Растёт эффективность.

Вы не улучшаете всё подряд, а концентрируетесь на самом важном — на главной точке потерь.

📌 Например: если основной отток лидов — на этапе консультации, нужно не увеличивать трафик, а работать с отделом продаж.

✅ Лёгкий старт.

ТОС не требует сложных систем и масштабных реформ. Достаточно выделить одно ограничение — и вы уже в игре.

📌 Пример: выявили, что больше всего лидов теряются на третьем вопросе квиза? Переписали его или удалили вовсе — и рост конверсии уже пошёл.

✅ Растёт прибыль без роста затрат.

Вы улучшаете результаты на тех же ресурсах — без найма, без дополнительных вложений.

✅  Управлять становится проще.

Когда понятен фокус, легче распределять задачи в команде и принимать решения.

Как укрепить бизнес, применяя ТОС: примеры из практики

🛍 Ретейл. В книге «Я так и знал!» Голдратт показывает, как магазин, который тонет в избыточных запасах и теряет клиентов, начинает расти в прибыли. Менеджер фокусируется на главном ограничении — отсутствии нужных позиций на складе. Решение? Пополнять только ходовые товары и быстро. Результат — +25% к продажам, +14% к прибыли без роста затрат.

📈 Маркетинг. У клиента есть сайт, квиз и реклама. Воронка работает, но слабо. Вместо того чтобы менять всё, команда ищет узкое место. Оказалось, квиз слишком длинный. Убрали 2-3 вопроса, добавили бонус за прохождение. Конверсия выросла с 7% до 13%.

🤝 Продажи. Команда теряла заявки, потому что менеджеры не успевали перезванивать. Ограничение — узкий call-центр. Решение — внедрение автоворонки с квизом + автоматическое назначение звонка через CRM. Заявок стало больше, но теперь они обрабатываются вовремя.

Критика теории ограничений Голдратта

ТОС работает не всегда. И вот что ей часто ставят в упрёк:

❌ Простовато для сложных систем.

Если компания крупная, с множеством отделов и процессов, найти одно ограничение может быть нереально — система многоуровневая, и ограничений может быть несколько.

❌ Слишком сфокусирована на узких местах.

Иногда это приводит к игнорированию важных, но не критичных процессов — они деградируют, пока всё внимание на главном ограничении.

❌ Не заменяет стратегию.

ТОС — это инструмент оптимизации, а не план развития. Она не ответит на вопрос, куда расти, только как работать лучше с тем, что уже есть.

Главное о теории ограничений

Если коротко — ТОС помогает видеть бизнес как систему и прокачивать её по одному слабому месту за раз.

Главный принцип: фокус на ограничении.

Главная сила: быстрое улучшение без увеличения бюджета.

Главный вызов: уметь найти нужное узкое место и отказаться от суеты вокруг второстепенного.

🔍 ТОС — это не стратегия, а линза. Она не подскажет, что делать, но поможет увидеть, где бизнес сейчас буксует. ТОС — это про точность, про умение не суетиться, а думать стратегически. Особенно в маркетинге, где легко разорваться между метриками, инструментами, креативами. Квизы вам в помощь — смотрите квиз-кейсы, где маркетологи достигают результатов.

‍